国企改革深化提升行动实施以来，甘肃建投交科公司适应新征程新形势新要求顺势而上，在巩固国企改革三年行动成效的基础上，深入落实“三项制度”改革，狠抓经理层任期制和契约化管理，内部管理效能显著提升。两级经理层成员强化业务学习、增强能力本领，树立了“拼业绩、谋发展”的责任感和使命感，促进企业制度改革不断深化、发展动力持续增强、生产经营效益稳步提升。

一是突出选人用人精度，强化履职能力。近年来，交科公司完善了《青年员工职业生涯导航活动实施细则》，对现有职工进行分层级培养，帮助职工规划职业生涯。修订了《人才招聘引进工作办法》，通过社会招聘引进高层次技能人才，优化人才来源和队伍结构。以公开竞聘选优配强干部队伍，通过笔试、面试、民主测评、领导班子定性评价等程序全方位考核后备干部，并根据人员特长对基层单位经理层生产、技术、经营等岗位进行调整和补充。严格执行《主管级干部管理办法（试行）》，签订聘书、经营目标责任书、任期经营业绩责任书来管理和约束经理层成员，定期对经理层成员进行考察，确保经理层团队具有完成企业发展目标的履职能力。

二是明晰层级权责清单，捋清管理权力。每年根据领导班子成员职务调整，优化经理层班子分工及分管业务，设计合理的权力清单。董事会授予经理层成员完成经营目标所需匹配的管理权力，授予总经理在选配干部的提名权和建议权。总经理牢固树立权责对等意识，积极履行职责，定期召开总经理办公会，促使经理层成员积极完成生产经营等方面工作任务。基层经理层成员在生产经营工作中享有更多主动权，能够各司其职抓生产、齐心协力抓订单。两级经理层成员充分运用现代化管理理念，积极采用信息化智能化方式，细化管理制度，推进流程再造，优化资源配置，基本形成了系统完备、科学规范、运行高效的现代化国有企业管理体系。

三是突出业绩考核重点，均衡工作精力。突出“党管干部”原则，按照业务分管领域区分侧重点，科学合理制定绩效考核目标体系，按“定性和定量相结合、以定量为主”的原则，逐人确定经理层成员的年度考核内容和指标。考核指标的目标值结合公司指标、本企业经营预算、历史数据等综合确定。经理层正职全面承接年度订单、营业收入、利润、管理费、安全质量、科技研发等经营目标；经理层副职根据其分管业务的不同将主要指标进行分解，设置了个性化指标，较好兼顾了经理层各成员的工作分工情况。经理层成员共性考核指标目标值的设置均根据集团公司、企业经营预算预测和历史目标值量化确定，对于部分管理性指标，采用“完成情况”等描述性文字确定目标值，做到目标值量化清晰，指导经理层成员有的放矢优化配置自身工作精力。

四是突出薪酬兑现差异，激发内在动力。制定了《经理层成员任期制和契约化管理业绩考核与薪酬分配方案》《基层公司经理层成员任期制和契约化管理业绩考核与薪酬分配方案》，公司经理层成员考核指标及目标值设置科学合理，能够与经理层成员考核、绩效薪酬紧密挂钩，较好发挥了激励与约束作用。按照经理层任期制及契约化有关制度，对公司两级经理层成员经营业绩进行了考核，并严格根据考核结果进行经理层年薪兑现。同时，制定《机关部室绩效考核管理办法》，对两级机关管理人员进行季度绩效考核，通过各基层公司之间差异化薪酬起到激励优秀、鞭策落后的作用。通过加强两级经理层成员任期制和契约化管理的精准考核和刚性兑现，严格落实三年任期激励考核，通过对企业中长期发展指标的考核，将部分绩效年薪进行延期发放，较好履行了任期制契约化考核管理的中长期激励作用。

五是运用刚性退出机制，营造外在压力。公司两级经理层考核严格参照集团公司经理层成员任期制和契约化管理的有关通知、经营业绩考核办法及薪酬管理办法执行，对于主要指标完成率较低、考核分数在70分以下、连续两年经营业绩不合格的成员进行刚性退出约束。近期，按照经理层任期制及契约化有关制度，对公司两级经理层成员经营业绩进行了考核，并根据考核结果对连续两个考核周期考核结果不称职、不适宜继续任职的经理层成员已中止任期、免去职务，妥善安置。通过强化退出约束、畅通退出渠道，做到人员“能上能下”，让经理层成员切实感受到市场化经营下优胜劣汰的外在压力。

今年是深入实施国有企业改革深化提升行动承上启下的关键一年，甘肃建投交科公司将进一步落实改革任务，全面构建新型经营责任制，持续完善收入分配机制，以卓越的改革成效赋能企业高质量发展。